En muchos centros de trabajo en México, el jefe que te ayuda con un problema que no tiene nada que ver con el trabajo no está siendo especialmente generoso. Está cumpliendo un contrato. Uno que no está escrito.

Para entender por qué, hay que empezar por lo que el sistema formal realmente ofrece a muchos trabajadores en la práctica. La legislación laboral es protectora en el papel, pero su aplicación puede ser lenta y costosa. El acceso al crédito sigue siendo limitado para quienes no cuentan con garantías o conexiones. Las redes formales de protección social existen, pero su acceso suele requerir tiempo, documentación y persistencia que no todas las personas pueden sostener fácilmente. En ese contexto, el lugar de trabajo se convierte en una de las pocas instituciones en las que muchas personas pueden confiar en su vida cotidiana. El gerente pasa a ser algo más cercano a un intermediario entre el empleado y sistemas que resultan difíciles de navegar en solitario.

Esto puede entenderse como una respuesta estructural a contextos donde las instituciones formales no siempre operan con rapidez o accesibilidad suficientes (Helmke & Levitsky, 2004; Meyer & Peng, 2016; North, 1990).

El intercambio

La dinámica funciona en ambos sentidos. El gerente ayuda a resolver problemas que el empleado no puede resolver con facilidad por sí mismo: un trámite complicado, una emergencia familiar, una situación en la que el empleado tiene poca capacidad de gestión sin alguien que respalde su posición. A cambio, el empleado ofrece algo que nunca aparece en el contrato laboral. Se queda más tiempo sin que se le pida. Defiende decisiones en las que no participó. Recomienda a personas de confianza cuando surge una vacante.

El contrato laboral en este modelo no es simplemente un intercambio de trabajo por salario. Se convierte en un intercambio de riesgo por lealtad.

Lo que sostiene este arreglo es tanto la autoridad moral como la autoridad formal. En este tipo de relación, se espera que el gerente funcione como protector además de supervisor. Esa expectativa se convierte en la fuente de su legitimidad. Un gerente que no protege a un subordinado cuando la situación lo exige pierde credibilidad, no en un sentido jurídico, sino en el único sentido que realmente importa cuando la confianza es personal y no institucional: las personas dejan de creer en él.

Este patrón coincide con lo que la literatura describe como liderazgo paternalista, caracterizado por autoridad jerárquica combinada con protección personal y expectativas de lealtad (Aycan, 2006; Cheng et al., 2014; Pellegrini & Scandura, 2008; Bedi, 2020).

Por qué funciona

Hay una paradoja en el centro de este arreglo que suele pasar desapercibida. Cuando la jerarquía es clara y el superior asume la responsabilidad final, el subordinado suele enfrentar un nivel limitado de riesgo directo por decisiones que no tomó. La falta de autonomía unilateral no es solo una condición de la relación. Se convierte en parte del mecanismo de protección dentro de ella. La seguridad proviene precisamente de no actuar de forma independiente.

Esto ayuda a explicar por qué los sistemas paternalistas pueden ser duraderos. Ofrecen algo tangible: una reducción en la exposición personal al riesgo. El empleado no está simplemente intercambiando autonomía por comodidad. Está intercambiando autonomía por algo que funciona como una forma de protección informal, que en ciertos contextos puede complementar o sustituir parcialmente salvaguardas formales que no siempre operan con la rapidez esperada (Helmke & Levitsky, 2004; Meyer & Peng, 2016).

Cuando el gerente es percibido como justo y comprometido con el equipo, el arreglo funciona. Los riesgos parecen manejables. La lealtad parece mutua. La informalidad se interpreta como cercanía.

Este tipo de dinámicas es consistente con contextos organizacionales caracterizados por alta distancia al poder, donde las relaciones jerárquicas se entienden como naturales y funcionales (Hofstede, 2001; House et al., 2004).

Dónde se rompe

Los costos de este arreglo permanecen en gran medida invisibles mientras el sistema funciona. Se vuelven evidentes cuando deja de hacerlo.

La red de protección es personal, no institucional. La seguridad del empleado depende de su relación con una persona específica. Cuando esa persona se va, se jubila o cambia sus prioridades, la protección desaparece. No hay política a la cual apelar ni sistema que recuerde el acuerdo.

Los estándares los define quien tiene el poder. Lo que cuenta como suficiente lealtad rara vez está documentado, lo que permite que las reglas cambien sin aviso ni posibilidad de apelación. El empleado que creía estar en una relación de confianza mutua puede descubrir, cuando cambian las circunstancias, que los términos siempre fueron definidos unilateralmente.

La legislación laboral mexicana ofrece formalmente protecciones importantes. Sin embargo, en entornos organizacionales con alta distancia jerárquica, las relaciones cotidianas pueden operar bajo expectativas paralelas que no siempre coinciden con los derechos formales (Hofstede, 2001).

El problema más profundo es estructural. En organizaciones pequeñas, el paternalismo personal puede generar cohesión y capacidad de respuesta. A medida que las organizaciones crecen, esa misma lógica puede producir inconsistencias, feudos internos y fragilidad si no se institucionaliza. Lo que fortalece la cohesión en pequeña escala puede convertirse en un obstáculo para crecer, profesionalizarse o sobrevivir a cambios de liderazgo.

Esta transición coincide con hallazgos clásicos en teoría organizacional sobre la dificultad de escalar sistemas basados en relaciones personales hacia estructuras más formales (Greiner, 1998; Elvira & Dávila, 2019).

Por qué persiste de todos modos

No existen estadísticas precisas que midan qué tan extendido está el paternalismo gerencial en México. Sin embargo, la literatura lo describe de forma recurrente en distintos contextos organizacionales en América Latina, lo que sugiere que no se trata de un fenómeno aislado, sino de un patrón ampliamente observado (Elvira & Dávila, 2019; Pellegrini & Scandura, 2008).

El contrato paternalista persiste no porque las personas ignoren sus costos, sino porque la alternativa implica confiar en instituciones formales que no siempre han demostrado consistencia para todos los grupos sociales o regiones. Los trabajadores que han aprendido a navegar sistemas que requieren tiempo, persistencia o conexiones no necesariamente confían en mecanismos formales simplemente porque una organización los introduce. El contrato informal se percibe como más seguro porque, en muchos casos, ha sido más inmediato en su respuesta.

Este es el dilema central. El paternalismo puede entenderse como una respuesta racional a entornos donde las instituciones formales no siempre entregan resultados con la rapidez o accesibilidad esperadas. Al mismo tiempo, refuerza ese entorno al hacer que los arreglos informales funcionen lo suficiente como para que la presión por fortalecer las instituciones formales permanezca dispersa (North, 1990; Meyer & Peng, 2016).

Es una adaptación pragmática que genera costos reales, costos que tienden a recaer en quienes tienen menor capacidad para absorberlos.

Comprender esto es el primer paso para construir algo mejor. No rechazando la lógica subyacente de protección y lealtad, que ha demostrado ser funcional en muchos contextos, sino preguntando si esa lógica puede traducirse en estructuras que no desaparezcan cuando una sola persona deja la organización.

Referencias (APA)

Aycan, Z. (2006). Paternalism: Towards conceptual refinement and operationalization. In U. Kim, K. Yang, & K. Hwang (Eds.), Indigenous and cultural psychology (pp. 445–466). Springer.

Bedi, A. (2020). A meta-analytic review of paternalistic leadership. Applied Psychology, 69(3), 960–1008.

Cheng, B. S., Chou, L. F., & Farh, J. L. (2014). Paternalistic leadership and subordinate responses: Establishing a leadership model in Chinese societies. Asian Journal of Social Psychology, 17(1), 89–99.

Elvira, M. M., & Dávila, A. (2019). Managing human resources in Latin America: Institutional context and organizational responses. Routledge.

Greiner, L. E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 76(3), 55–68.

Helmke, G., & Levitsky, S. (2004). Informal institutions and comparative politics: A research agenda. Perspectives on Politics, 2(4), 725–740.

Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences (2nd ed.). Sage.

House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P., & Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Sage.

Meyer, K. E., & Peng, M. W. (2016). Theoretical foundations of emerging economy business research. Journal of International Business Studies, 47(1), 3–22.

North, D. C. (1990). Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge University Press.

Pellegrini, E. K., & Scandura, T. A. (2008). Paternalistic leadership: A review and agenda for future research. Journal of Management, 34(3), 566–593.