En Querétaro, los notarios a veces modifican los estatutos de una startup durante su constitución. Al hacerlo, consolidan el poder en una sola persona, sin importar lo que los fundadores acordaron originalmente. Los bancos cobran comisiones más altas y ponen más trabas burocráticas a las cuentas con varios firmantes. Los contadores advierten que tener un consejo de administración complica las auditorías y aumenta la exposición ante las autoridades. El mensaje de todos estos intermediarios es el mismo: la gobernanza compartida es un riesgo que no puedes costear.
Esto no pasa solo en Querétaro ni se limita a las startups. En todo México y en todos los sectores, la infraestructura institucional desincentiva silenciosamente cualquier modelo de gestión que distribuya el poder o que confíe en sistemas formales en lugar del control personal.
Durante décadas, México ha importado modelos de gestión de otros lugares: principalmente de Estados Unidos, cada vez más de Europa y, ocasionalmente, de Brasil. Llegan como “mejores prácticas”, programas de modernización o iniciativas de profesionalización, respaldados por consultores que prometen resultados universales.
Luego, fallan.
Los equipos se desconectan. Las jerarquías informales vuelven a aparecer. Las métricas se manipulan. La innovación se detiene. El liderazgo se vuelve puro teatro. Al final, alguien concluye que México se resiste al cambio o que el problema es la cultura.
Ese diagnóstico es erróneo.
El problema no es que México carezca de capacidad de gestión. El problema es que los estilos de administración se tratan como técnicas neutrales, en lugar de verlos como respuestas a condiciones institucionales específicas. México opera con leyes que se aplican de forma inconsistente, riesgos regulatorios y de auditoría altos, redes de seguridad social limitadas y una baja confianza institucional. En ese entorno, la gestión no se enfoca en optimizar, sino en reducir la incertidumbre. Cuando la incertidumbre es alta, las personas confían en las relaciones personales por encima de los sistemas.
Esto explica por qué los estilos paternalistas, personalistas y defensivos persisten en todos los sectores, incluso en organizaciones que se dicen “ágiles” u “horizontales”. Estos estilos no son accidentes culturales. Son respuestas adaptativas a realidades institucionales que profesionales como notarios, banqueros y contadores entienden a fondo y refuerzan a diario.
Al mismo tiempo, México está cambiando. Los trabajadores más jóvenes, las empresas sociales, las organizaciones civiles reformistas y algunas startups están experimentando con modelos relacionales, horizontales e híbridos. Algunos tienen éxito. Muchos colapsan, a menudo porque subestiman cuánta infraestructura institucional invisible sostiene la operación diaria en otros países, o cuánta resistencia enfrentarán por parte de quienes controlan las estructuras organizacionales.
Esta serie no pregunta qué estilo de gestión es el mejor. Esa pregunta supone una universalidad que no existe. En cambio, examina por qué ciertas filosofías dominan en México, por qué algunos modelos importados fallan más rápido que otros, qué estilos sobreviven (y a qué costo) y cómo se ven las transiciones realistas en la práctica.
Para entender cómo llegamos aquí y qué caminos son realmente viables, esta serie examina cada pieza del sistema:
- La confianza en México: Por qué es un tema institucional y no cultural.
- Gestión paternalista: Cómo funciona para absorber riesgos.
- Economía de favores: El sistema que crea el poder personalista.
- Control autoritario: Por qué solo ofrece una ilusión de orden.
- Burocracia defensiva: Una respuesta al Estado fiscalizador.
- Tecnocracia y métricas: Cuando los datos se vuelven una actuación.
- Confianza colectiva: Qué necesita para funcionar y por qué le cuesta crecer.
- Regímenes de confianza: Diferencias entre México, EE. UU., la Unión Europea y Brasil.
- Gobernanza participativa: Por qué es tan difícil en las ONG.
- Construir confianza: Qué significa hacerlo sin fingir que las instituciones funcionan.
- Gestión ética: Cómo entender la administración como una distribución de riesgos.
El objetivo no es idealizar las prácticas actuales ni descartar las alternativas. Es reemplazar el juicio por el entendimiento. La gestión no es un rasgo de personalidad. Es una respuesta a cómo se distribuyen el riesgo, la confianza y el poder en un contexto determinado.
Si queremos mejores organizaciones en México, necesitamos entender con claridad dónde estamos parados. Eso empieza con la honestidad sobre por qué el notario reescribe tus estatutos, por qué tu contador te dice que centralices el control y por qué el banco encarece la colaboración. Estos no son obstáculos que se superan solo con fuerza de voluntad o capacitación. Son señales de lo que el entorno institucional puede o no soportar.
La pregunta no es si las organizaciones mexicanas pueden cambiar. Es qué tipo de cambio es posible con la infraestructura que realmente tenemos, y qué necesitaríamos construir para que otros futuros sean viables.
Transparencia en el uso de IA: El autor definió todos los conceptos centrales, la dirección y los parámetros de este trabajo. Para la redacción, edición y traducción de este artículo, se contó con la colaboración de herramientas de inteligencia artificial (ChatGPT, Claude y Gemini). Todo el contenido fue revisado, verificado y editado exhaustivamente por el autor, quien mantuvo en todo momento el control editorial y la toma de decisiones final.
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